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李建兵:并购并的是物业管理双方的格局

发布人: 必发365网站 来源: 必发365网站平台 发布时间: 2020-10-15 20:16

  任何离开了业务快速发展的合作都不能说是成功的合作,做到1+1大于2是合作的期望,建立并购双方共生机制,对并购后小企业的管理也要区别对待,对于有根深蒂固的企业文化或者安于现状的,让其发挥组织中“螺丝钉”的作用就好,对有创新有活力的企业,可以建立良性激励机制,让其保持狼性和持续的创新。近来,圈内外的巨头们“荷尔蒙指数”不断创下新高,大家纷纷敞开自家大门抛出橄榄枝频频示好于待嫁闺中的“小妹”们,有些甚至选择一种非常规的综合手段,看哪个企业有可能投怀送抱,索性直接买下,以拿到更多的市场份额或者弥补自己某些方面的不擅长,这种方式显然成了巨头们必须也是必然的选择。的确,新科技的快速迭代以及由此带来的人们生活的变革,让企业价值重写,这些大的企业开始感到恐慌,大家都把并购当成了移动互联网的战略入口通行证。《2016年中国物业服务百强企业专项研究报告中》服务规模作为一个单项数据进行分析,这个单项的TOP10企业都借助资本市场的力量通过加快兼并收购来提升企业规模,通过彩生活、中海物业的招股说明书可以看到,大多数物业服务企业募集资金最主要的用途为收购其他物业服务企业,其中彩生活将其募集到资金的60%用于收购其他物业公司。如此众多行业内的并购重组案最主要的目的还是整合资源,帮助企业实现某种战备目标,他们希望通过并购扩大企业规模来实现规模经济,通过并购对资产进行补充或调整,达到最佳规模经济的要求,使其经营成本最小化。这些大企业有充足现金优势,业务要做强做大,市场第一怎么达到?一方面靠自然增长,另一方面靠收购其他公司。如果一个中小企业的业务优势刚好与之形成互补,那么它们就可能考虑“购入”,通过并购实现资源的共享或互补。另外,有些并购的产生源于减少竞争或提高自身的竞争实力,有时,并购的动因是为了提高市场占用率,减少市场竞争,以增加企业长期获利的机会,企业获取长期稳定的超额利润,也可以作为资本抢占地盘的铺垫。以彩生活接近三倍的溢价收购深圳市开元国际物业管理有限公司100%股权为例,这也是内地物业管理企业间最大规模的一起并购案,对于上市公司来说,通过并购去迅速地改善财务状况,也是最快能达成的方式。可见,并购作为现阶段企业成长的捷径正在被更多的企业家们践行着,大家都看到了兼并收购“乘法”的高速成长,却忽视了产品经营的这个“加法”,做任何事情不同目的也会有不同的结果。对物业管理行业来说,资本积累只能作为如虎添翼的手段,物业管理的本质是通过专业管理来满足顾客需求,为顾客创造出价值,并使价值最大化。未来立足物业管理专业的深耕细挖才是迎接挑战的前提,所以对企业来说选择改变是一种成熟,而传承主业是一种责任。巨头们“吞下”很多中小企业后,以这样的形式为自身带来了巨大流量价值,所以我们的眼里都是满眼成功,我们所能看到的都是阳光大道,一个个成功的IPO都把企业的一面无限放大,因此也了另外一部分企业因为并购而带来的机构臃肿、文化的差异、缺乏信任基础、人浮于事等迅速蔓延的问题,很多嫁过来的“小媳妇”行为习惯与大公司文化冲突,被收购后战斗力不足了,因为决策链条变长,快速反应能力也受到,更重要的是,大企业部门复杂相互制约,“小媳妇”们争取到资源没有想象中那么简单,内耗和决策成本加大。此时中小企业要想在大体系下保持发展难度不小。这些问题势必加大“大企业”自身的管理成本,成为制约它们持续创新的最大桎梏。“大企业”的整合难题,让我们开始思索行业“井喷”并购中的新话题:大平台能否在链接外部资源的同时,打造一个持续创新和发展的商业生态闭环?小公司在平台机制下如何发挥自身优势?物业管理企业在“嫁”和“娶”之间该如何把握?要想过“好日子”,首先,我们要清楚的认识到“合”其实不是为了发财,而是为了要共同去做一个事情,是一种生命体验的过程,而不是成功与否的过程,这是信任与格局的筹码。由此带来合作前的沟通交流、各自团队对合作目的的理解就显得尤为重要了,要让彼此双方理解即使结了婚,你的也还是你的,共同的目标是一起做大“我们的”!凡事只要有了共同的目标,团队融入自然就变的简单了。其次是“婚后”合作管理机制的建立,共事章程很重要。并购双方提前定好出力规则,如何分工,谁干什么?什么责任?由谁来领导?是资本主导还是产品技术主导?当战略出了问题怎么办?哪些事件发生才可以启动罢免程序。为不把矛盾扩大化,如何退出?原股退出还是议价退出?损耗成本计算标准是什么?……第三则是以专业技术作为保障,物业企业最核心的资产是管理技术,仅是业务层面的并购意义并不大,所以发挥收并购双方的核心优势更重要。并购双方若不能在发展愿景与产品方向上达成一致,即使小企业在巨头资源优势下,也可能会创新的能力。在共享经济时代,能否站在顾客需求角度创造用户体验、打造具有专业特色的物业管理核心优势,借核心技术找到占领市场的突破点,更易产生性的创新,这在一定程度上是一个企业是否成功的关键。小企业在嫁入豪门之初就要想好自身的核心竞争力是什么,要找到适合自己的深度垂直线,建立无法取代的市场地位。任何离开了业务快速发展的合作都不能说是成功的合作,做到1+1大于2是合作的期望,建立并购双方共生机制,对并购后小企业的管理也要区别对待,对于有根深蒂固的企业文化或者安于现状的,让其发挥组织中“螺丝钉”的作用就好,对有创新有活力的企业,可以建立良性激励机制,让其保持狼性和持续的创新。因此,并购并的是双方的格局,购的是基于双方优势的共同发展,站在整个物业行业的角度,能够利用这样的方式创造基于顾客需求更多的可能当然是皆大欢喜的事情。

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